IBM前任CIO推动了一场引人注目的数字化转型

CIO与CTO频道 04月14日 编译：作为全球范围内经验最为丰富的首席信息官之一，Jeff Smith曾先后在Ingersoll Rand、Allied Signal、Telstra以及IBM担任高层技术职务。在Suncorp首次出任CIO之后，他又很快成为Suncorp Business Serviecs的首席执行官，出面应对上一轮影响世界的金融危机。在Smith看来，他之所以能够在角逐者中胜出，正是因为他对于企业文化的重视。他指出，“产品、战略乃至其他要素都可以复制，只有文化难以照搬。”他还认为，CIO这一角色的本质是在解决问题的同时创造机遇。“作为CIO，我们的核心技能体现在解决问题上。解决问题的能力越强，CIO之路就会走得越顺遂。”

本次采访的时间点早于此轮新冠疫情，但Smith对于如何帮助Suncorp平稳度过上次金融危机的心得，应该也能给当前因疫情肆虐而引发的经济萎缩带来指引。事实上，Smith在担任World Fuel Services公司首席运营官（COO）时也曾经历过类似的经济冲击——顺带一提，World Fuel Serviecs是一家市值400亿美元的企业，专门提供营销、融资、航空、海洋以及地面燃料运输产品及服务。

Smith指出，凭借由数字化转型建立起的强大生态系统，配合面向其他企业开放的应用程序编程接口（API），World Fuel Services获得了良好的交互体系并借此占据市场优势地位。在此次访谈中，Smith聊到自己在数字化转型中的经历细节，以及从组建伟大团队、开辟合作伙伴关系以及规划良好企业文化当中获得的经验教训。

记者:您在World Fuel Services出任首席运营官也有两年半时间了。您能聊聊作为COO拥有哪些权限吗？

Jeff Smith:在运营方面，我们是一家全球企业。我个人的大部分工作都与技术相关，因为正是技术支撑起初步客户体验、订单到现金、采购到付款乃至记录到报告的整体业务流程。人员、流程以及技术战略在其中发挥着重要作用。此外，我还负责公司的整体财务运营与服务共享，帮助我们在拓展市场时为业务部门提供助力。在这方面，我们需要更高效地在正确位置利用正确技能维持后台职能。这就像是一台引擎，推动我们走向新的市场、建立更具吸引力的业务并保持其高效运转。

记者：您能结合自己的从业经历，谈谈数字化转型在组织中的具体实现形式吗？

Smith:数字化转型非常普遍，其中最主要的当然是CRM系统——一类帮助企业获取客户与供应商信息、门户策略以及自助服务的数据系统。此外，因为我们面对大量第三方供应商，所以需要构建API以及更丰富的生态系统，保证不同的参与者都能轻松便捷地加入进来，避免采取点对点集成或者手动操作等复杂的对接方式。这也是数字化转型中的一大重要组成部分。

在另一方面，数字化转型也强调对企业效率的提升，包括使用机器人技术、光学字符识别以及其他新兴技术，帮助我们以数字化形式导入每一条数据、实现数字化处理、数字化分析，并从我们拥有的数据中发掘出更多价值。将这些价值集中起来，将引导我们做出更明智的业务决策。这种明智性当然也体现在价格方面，毕竟我们一直是家采购大户。我们一直在交易总价值高达400亿美元的能源产品。如果将这些数据与人工智能/机器学习配合起来，我们能否提升自身运营利润率并改善客户体验？带着这样的诉求，我们开始重新审视从文书工作到后端分析的整个业务体系，剖析其中能够改进的部分。

记者：在加入World Fuel Services之后，您用了多长时间才逐步实现之前提到的这些愿景？

Smith:结合过往的工作经历，我从自己的种种错误当中汲取经验。作为管理者，我们制定的策略与战术必须跟当前人才储备匹配起来。例如，如果大家打算积极迁移至云端并引入AI与数字化技术，那么至少得保证公司内部拥有具备相关技能的员工。在入职后的第一年，我的主要工作就是自下而上观察内部情况，确定我们需要哪些核心技能、如何在不同职位中培养这些技能以及如何建立敏捷组织。World Fuel Services的情况与我之前的几份工作完全不同——在这里，我们不会自上而下执行组织策略，而是自下而上设计运营方式。说来容易，但自下而上要求我们首先明确需要完成的工作、指定完成这项工作所需要的技能、更多采用Spotify模式、将员工们划分成一个个小规模自我指导型团队。这些团队既松散耦合，同时又相对紧密地形成一个个聚落，再以此为基础延伸至其他领域。如此一来，我们就能以更少的层级数量对组织结构实现精简管理。当然，正如刚刚提到，要做到这一点，首先是引入必要的技能与人才。

我们进行了强有力的评估性培训，并为公司引入新的技能。过去两年以来，我们更换了大约三分之一员工。经验积累绝非一朝一夕所能实现，所以我们需要补充大量新鲜血液才能完成技能基础的整体提升。我们需要让新人加入进来，敦促员工们加快学习速度，同时选择合适的合作伙伴。这方面的心得与个人培养差不多，我们的目标非常简单——让自己跟周边的人一样出色。这里我还要强调一点原则：公司本身才是我们的主要指标，而产品与职能则属于次要指标。因此我们会首先为公司选择合作伙伴，接下来才是产品选择。可以想见，我们在第一年中付出了大量努力，包括甄别高管层需要的人员、需要补充的员工类型，以及必须引入的特定技能、分析、数字化与云基础设施类型等等。这方面补充工作需要持续推进，直到有能力执行我们规划中的运营策略。

记者：这些补充性的能力当然来自新员工。在您看来，这些新员工的哪种能力更为重要——更熟悉这个行业，还是更熟悉您之前提到的这些工作类型？

Smith:肯定是要有一定行业经验的，我们自己就拥有非常丰富的行业经验；但除此之外，新人还要了解技术及其如何以不同方式解决问题。这像是一种技能网格，每一项都很重要。对于任何一家伟大的组织来说，除了性别与种族的多样性之外，思想的多样性同样不容忽视。我的经验告诉我，态度比才华更重要，因此我们需要塑造起正确的企业文化。人们的学习能力远胜自己的想象，所以我们应该指派合适的人员建立合适的环境，而后建立起更高的期望。这样优秀的人才会加快成长脚步，实现人才与领导力的外溢效应，最终让学习成为企业内部的整体习惯。

记者：您谈到建立良好合作关系的重要意义。在这方面，您又在World Fuel Services做出了哪些变革？

Smith:在合作伙伴方面，我们也制定了一系列业务目标，我认为这些目标也值得希望将职业生涯拓展得更广的CIO们加以参考。最重要的，就是从业务目标与您希望获得的业务产出角度考虑问题。要将世界各地的人们联系起来，最有效的方式之一就是创造出一套强大且富有成效的环境，确保他们能够快速协作并相互学习。我们希望在合作中找到最理想的伙伴，我们也将付出一切努力争取这些公司的信任与支持。我们很清楚，除了他们出售的产品之外，我们还能从他们身上学习到不同的经验。根据实际体会，我们在自己的良好员工协作环境中引入了Box、Zoom以及Slack三大元素。我们利用Box进行内容管理，使用Zoom进行视频与通信，并通过Slack实现协作。这些产品都来自运营良好的企业，他们也在运用目标与关键成果法（OKR）建立属于自己的管理系统。这三家公司不仅利用自己的技术帮助我们解决实际问题，也让我们接触到他们的领导技巧，并最终确定他们就是最适合World Fuel Services的合作伙伴。另外，我们还深入研究了Box的工程实践，并参与到他们的顾问委员会当中。

（编辑：南京站长网）

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